En artikel i Harvard Business Review hävdar att den totala arbetstid som ägnas åt olika samarbetsaktiviteter har ökat med mer är 50 procent de senaste tjugo åren. Forskarna Rob Cross, Reb Rebele och Adam Grant har samlat data som visar att i många företag ägnar de anställda så mycket som runt 80 procent av arbetstiden åt olika samarbetsaktiviteter i form av möten, telefonsamtal och epost, vilket gör att många personer får väldigt lite tid kvar för att utföra sina egna arbetsuppgifter.
Goda vibrationer kan bli ond spiral
En medarbetare som är samarbetsvillig, hjälpsam och uppskattad blir snabbt
efterfrågad.
”Vi har funnit att vad som startat som goda vibrationer kan bli till en ond spiral. Snabbt omvandlas hjälpsamma medarbetare till institutionella flaskhalsar. Arbetet går inte framåt då de inte är med. Vad som är ännu värre är att de blir så överbelastade att de inte längre kan vara effektiva”, varnar författarna.
Nätverksanalys visar vem som bidrar
När nätverksanalys används för att identifiera vilka som bidrar mest till samarbete inom organisationer, blir cheferna ofta förvånade. Minst hälften av namnen på resultatlistan brukar vara okända. Anledningen är att personerna som toppar samarbetsligan utför arbete som förblir ouppmärksammat eftersom uppdragen kommer från ”andra avdelningar”, skilda kontor eller rentav olika bolag i en större koncern. Då är det lätt för ambitiösa och samarbetsvilliga medarbetare att tappa sugen. Artikelförfattarnas forskning visar också att omkring 20 procent av ”stjärnorna” i varje organisation inte hjälper till med samarbetet. De når sina mål och får beröm för det, men de delar inte med sig och bidrar inte till sina kollegors framgångar.
Exempel från globalt Life Science bolag
Forskarna har bland annat hjälpt ett globalt Life Science bolag i samband med ett förvärv och åtföljande konsolidering som medförde en risk för att tappa talang.
”En välkänd konsultfirma hade rekommenderat ett bonussystem för att hålla kvar chefer. Det tänkta tillvägagångssättet tog inte i beaktande att mycket inflytelserika medarbetare fanns långt in i det förvärvade bolaget, utan någon formell auktoritet. Nätverksanalys tillät företaget att särskilja dessa personer och fördela bonusar på ett mer rättvisande sätt.”
Samarbetsbördan är ofta ojämnt fördelad
Forskarna stöder sig på undersökningar av mer än 300 organisationer när de bestämt hävdar att fördelningen av samarbetet ofta är extremt sned. För det mesta svarar en så liten andel som tre till fem procent av de anställda för i storleksordningen 20 till 35 procent av det totala värdeskapande samarbetet inom organisationen. Viss forskning som anförs tyder rentav på att en ensam så kallad ”extra miler” kan påverka teamets prestation mer än vad de övriga medlemmarna förmår tillsammans.
Undvik samarbetsfällan genom att särskilja tre typer av samarbetsresurser
Men det är långt ifrån ett hopplöst läge! Med kunskap och rätt verktyg kan chefer komma till rätta med situationen. Ofta fungerar samarbetet väldigt bra och utgör inte sällan rentav svaret på de utmaningar företag och organisationer ställs inför i vår samtid. De resurser som medarbetare använder för att bidra till andra personers värdeskapande kan delas upp i: informativa, sociala och personliga. Informativa resurser utgörs av kunskap och färdigheter som kan samlas ihop och föras vidare. Sociala resurser innefattar sådant som nätverk, uppmärksamhet och tillgång till andra personer, vilka alla främjar samarbete. Personliga resurser utgörs av en individs egen tid och energi.
Informativa och sociala resurser kan med fördel delas
Den stora fördelen med informativa och sociala resurser är att det går att dela med sig av dessa. Men den enskilda individens tid och energi är begränsade. Ju mer av någons personliga resurser som tas i anspråk av andra, desto mindre återstår för det egna arbetet. Dessvärre är det ofta just personliga resurser som de som vill samarbeta med andra är ute efter.
”Istället för att be om specifik information eller sociala resurser – eller ännu bättre
leta bland befintligt material och kunskapssammanställningar – ber folk om direkt
hjälp som de kanske egentligen inte ens behöver. Ett utbyte som skulle ha kunnat ta
fem minuter eller mindre sträcks ut till en 30minuters mötesinbjudan som anstränger de personliga resurserna på båda sidor bordet”, enligt artikeln.
För mycket samarbetstid hämmar både arbetstagare och organisation
Forskarna hävdar att när andelen arbetstid som avkrävs för samarbete stiger över cirka 25 procent börjar det hindra både individens och gruppen prestation. De kollegor som är mest populära att samarbeta med, och som därmed drabbas i oproportionerligt stor utsträckning, kan då också lätt få intrycket att ”varje god handling leder till bestraffning”. De personer som alla vill samarbeta med tenderar att med tiden uppvisa lägst engagemang respektive nöjdhet med sin karriärutveckling.Forskarna hävdar att dessa personer med tiden antingen lämnar organisationen eller sprider sin växande apati bland kollegor.
Två bra lösningar på problemet
Chefer kan tackla problemet med två olika kompletterande angreppssätt; dels genom att strömlinjeforma och omfördela ansvaret för samarbetet, dels genom att belöna effektiva bidrag. Det är så det funkar i många framgångsrika företag. Dropbox är ett exempel på ett företag som jobbat aktivt för att frigöra tid från möten. Forskning har visat att företagets huvudkontor under en tvåårsperiod lyckades åstadkomma kortare och mer produktiva möten, trots att antalet anställda samtidigt tredubblades.
Kvinnor missgynnas
Författarna anför resultat från en undersökning enligt vilken män – relativt kvinnor – är mer benägna att dela med sig av informativa resurser. Allt tyder på att kvinnor tvingas dra ett betydligt tyngre lass än sina manliga kollegor. I termer av de tre resurstyperna handlar det om att det ofta tas för givet att kvinnor ska dela med sig av sina personliga resurser. En anförd undersökning jämför människors bedömning av en man respektive kvinna som stannade kvar efter arbetstid för att hjälpa kollegor. Mannen fick 14 procent högre rating än kvinnan som gjorde samma sak. När varken mannen eller kvinnan stannade kvar fick kvinnan 12 procent lägre rating än mannen. Som enskild kvinna kan man försöka skydda sig från överbelastande samarbete (collaboration overload) genom att i första hand dela med sig av informativa och sociala resurser, samtidigt som man håller hårdare på de personliga resurserna.
Medvetenhet mildrar problematiken
Från företags och samhällsperspektivet handlar det om att förbättra systemen för att mäta, urskilja och belöna bidrag till samarbete. Därigenom kan chefer skifta fokus mot det värdeskapande bidraget, snarare än låta sig styras av mer eller mindre omedvetna förväntningar kopplade till medarbetarens könsidentitet.
Ta del av hela artikeln ur Harvard Business Review (engelska)
"Collaborative Overload"